2007年的岁末，13岁的海尔洗衣机对外发布其“i”战略宣布将以“i”战略为起点宣告转型。从跨国、跨界、跨用户的全球设计团队，到关照每一个更加细微的消费群体，海尔洗衣机整合全球300多个研发团队和全球数亿用户智慧，开始了一场竞争力的重塑。

　　企业谋变，对于普通人来说，会有很多种的思维定式，其中之一就是：变革，甚至是性的变革，是那些增长停滞或已危机的企业的专利。

　　《势不可挡》一书的作者祖客说，“只有1/10的企业能在10年中连续维持哪怕是最低水平的盈利性增长”。而这一问题的解决之道通常在于管理者的视野和洞察力。所谓解决之道不过是改换经营重点，通过与客户交流、寻找划分业务的新途径以及探寻产品新定位等方式，大胆求变，以使企业重返增长之。

　　“但至今大部分致力于重新定义核心业务的企业均铩羽而归，部分原因是，当它们下决心革新经营重点时，或已面对增长停滞的现状、或已危机。”

　　从2003年的世界第四种洗衣机——双动力洗衣机，到之后的不用洗衣粉的洗衣机，衣干即停，洗净即停，这些核心技术的问世无不引起行业变革与市场震撼。这其中任何一种技术优势都足以让一个制造企业在一段时间内保持独特的领先竞争力。

　　但是每一次成功过后，海尔洗衣机总是快速地革新。摩尔定律的伟大执行者英特尔创造了IT界的创新。但就像人们对摩尔定律的评价那样——“摩尔定律是关于人类创造力的定律，而不是物理学定律”，创新的定律并不是为专门的特定行业所设定。海尔洗衣机的创新将原本变化单调缓慢的洗衣行业推进到今天消费者对新产品的应接不暇。

　　当海尔洗衣机公司高层在论述海尔洗衣机此次战略转型的根源时，他充满认同地引用了《维基经济学》的理论，维基的核心就是打破企业内外的界限，企业逐渐成为一个的平台。

　　对海尔洗衣机有系统关注的人不难看出，《维基经济学》所的对等、、共享、全球运作等四个要素与海尔洗衣机的战略发展更大程度上是一种不谋而合的契合，而不是苦苦追寻的变革圣经。

　　海尔洗衣机的变革，从本质上来讲，就是将企业彻底的置身于全球化的大当中，追求的目标是让全球资源为其所用!

　　据了解，2008年，海尔洗衣机将继续发力高端产品，目标直指全球前两强，在中国市场上每卖两台洗衣机就有一台是海尔的。这样的目标，意味着海尔洗衣机要打造一个跨国、跨界的超常规的“大”团队，整合世界的资源。

　　在海尔集团2007年全球年会上，海尔集团首席执行官张瑞敏提出：“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切。”

　　海尔洗衣机的“i”战略无疑是对张瑞敏这一观点的最好诠释!“i”战略给海尔洗衣机带来的最深刻的变化体现在和组织的变革上。海尔洗衣机销售公司总经理丁来国表示：“第一代‘i’产品‘净界’和‘Luxurii’就是海尔界团队合作的结晶。洗衣机未来发展趋势就是要打破行业藩篱，不仅有大师级的工业设计、服装设计和汽车设计者参与其中，更重要的是消费者作为‘资深’顾问，积极参与到产品的开发和生产环节。”

　　蓝色巨人IBM正在革新其创新之。这个技术巨人曾无比的研发。甚至，不是IBM开发的技术肯定不是好技术，如今却认识到，无论一个机构多么庞大，在其机构外部的有识之士总是比其机构内部更多。“在协力合作时，我们的创新能力达到了最强”，公司首席执行官彭明盛说。

　　一种崭新的以互联网为基础在全球范围组织实施创新的创新模式正在静水潜流之中逐渐向着主流的商业创新模式成长。

　　《维基经济学》的推荐者胡泳说，他维基经济学最大的感慨是中国企业与领先的欧美企业之间的差距实在是太大了。后者的所思所想、正在尝试的东西，离中国企业可谓十万八千里。如果我们再抱着老眼光去看世界上一些先进企业的所思所为，已经完全过时了。他们都在发生着巨大变化。如果没有意识到这一点，中国企业与他们的竞争差距将进一步拉开。

　　中国创新的一个突出障碍是企业不理解创新的性质及其对产业战略的影响，不知道怎样把创新与战略联结起来。而实际上创新不是技术部门的事情。以技术推动或研究主导的创新模式被认为是效率最低、最不适合中国国情的创新方式。

　　海尔在这方面是个例外。i战略的提出实施反映了这个具备国际化视野的公司正从战略层面对未来创新方式进行着强有力的把握。如果在过去的13里，海尔洗衣机引领中国洗衣机行业从技术创新到标准创新，而崭新的“i”战略使得海尔洗衣机又开始新的创新引领：创新方式的创新。

　　尽管海尔早就有良好的“不求所有但求所用”的对外部资源的整合传统，但是一条更纯粹意义上的式创新之依然任重道远。“流程再造”曾经让海尔吸引了全球的关注目光，但相比“到1994年，美国四分之三的顶尖大公司都已展开了再造工程”的时间距离，海尔对“维基”化的式合作之的高效率与把握更加令人兴奋。

　　在海尔洗衣机“Luxurii”新品发布会上，一个拥有复式结构套房的现代化家的形象被搬上舞台，男女主人公共同演绎了舒适、享受的洗衣过程所带来的居家生活之美：当女主人购物回到家中，男主人已经使用“Luxurii”轻松地为她解决了一堆需要洗涤的衣物，等待她的是醇香的红酒与浪漫，她身上的短裙瞬间解放成一袭曳地长裙，极其优雅地与男主人公一起品味红酒。

　　在海尔看来，越来越优秀的产品使得洗衣不再是一种负担，而是一种家庭间沟通情感的良好方式。优雅温馨尊我的洗衣概念使得海尔洗衣机高端市场的推广顺风顺水：净界和Luxurii系列作为第一代“i”产品，上市仅仅两个月，就迅速成为全国高端市场的主导产品，并拉动海尔洗衣机市场关注度由46.8%提升到48.6%，市场份额接近40%……

　　消费者所需要的不是洗衣机本身，而是一件干净的衣服——海尔洗衣机对洗衣机的本质认识堪称经典的行业语录。而如今，除了一如既往地对洗涤功能的关注，海尔洗衣机开始更多地关注消费者的洗衣感受与洗衣享受。

　　这样的追求无疑需要更多细节处的人性化的完美承载。从不容易发霉的窗垫，到洗涤过程中随时可以添加衣物的便利与体贴，再到不必对洗衣机弯腰屈膝的人性化尊重：很少有哪台洗衣机能像海尔洗衣机这样为消费者考虑得细致入微。

　　“与其简单地制造新奇的产品，还不如努力生产出更优秀、更有实际意义的产品，这才是真正意义上的创新。”这是丹·塞弗，位于美国的一家设计和用户体验咨询公司的互动设计师的观点。

　　谁都知道，惟有“以客户为中心”，创新才能不偏离其本源。而以“客户为中心”已经不是某个公司的法宝，几乎每个公司都标榜奉行此道，结果却差异巨大。造成差异的原因有很多个，海尔洗衣机成功的秘诀就在于总能提供超出客户预期的产品。惟有细节处的无止境关怀才能让产品超越僵硬的外壳与消费者产生情感共鸣，共同塑造崭新生活品质。

　　早在2006年12月17日，美国《时代》周刊评选出2006年全球风云人物，是身为普通个体的你，“YOU”。

　　由于web2.0已经将信息变得扁平化，个人可以、轻松地获得自己想要的信息。这个时代有太多以往的特点，比如：这是一个个性与个人智慧迸发的时代;世界经济从依赖金融资本向依赖人力资本长期转变;年轻一代对于当下经济新特性的理解似乎比许多首席执行官领先一步。

　　虽然以客户为中心的理论导向从来没有停止过发展，虽然“以客户为中心”几乎已经是每个企业的标榜。但是这还远远不够。

　　从上个世纪90年代，迈克尔·哈默提出“再造”理论，指出企业存在的重大问题：传统企业的流程都是从自身出发，无法满足买方市场的新需求。此概念一经提出，在发达国家的企业中广为流行，到1994年，美国四分之三的顶尖大公司都展开了再造工程。外部消费者的需求开始被关心。

　　而维基经济学理论将客户、用户置于更重要的，被关注的不仅仅是客户需求，个人的智慧也被空前重视，客户被邀请与企业共同创新。